1，经常出现质量状况或意外现象

在一个质量状况频发的质量管理体系环境下，救火行为经常发生，并且这样的行为经常得到管理者的鼓励，那些能够救火的“英雄”受到奖励。于是，整个公司只注重解决眼前问题，甚至连原因分析都不做。

2，预防措施无效

在一些失效的管理体系中，对预防措施的理解是完全错误的。

他们可能对过程和产品风险进行了分析，但完全不涉及预防措施或风险分析，并且在成文的程序和要求中根本没有相关规定。

预防措施和持续改进的联系也经常缺失。经常把纠正和预防措施进行合并，并且对其中的过程，并未清晰区别。

3，纠正措施无效，导致问题重复出现

认为在业务中某些问题的发生是不可避免的，从未对根本原因采取过措施；

认为对问题采取创造性的解决办法是多余的，从未付出必要的努力或时间；

对重复出现的问题的低效反应采取姑息的态度；

顾客投诉及内部问题重复发生；

解决问题的老一套方法，包括加强检查和对操作人员进行再培训。

4，高层对质量的功能熟视无睹，战略策划中不考虑质量的作用

招聘或提拔的人员没有或仅具备极少的质量专业培训。在工作要求中，质量技术的价值不被看重、理解或考虑。

在许多公司，质量职能还是仅被当作一个检查部门。质量经理很少或不积极参与高级管理层的讨论或战略策划。

5，变革受阻，或总是举步维艰

不提倡变革，或者不把它当成积极的改进方法，维持一个表面上看似良好的质量管理体系认证。把改变看成对其可能产生的风险，仅在顾客的压力下做出改变。

6，管理评审不起作用或频次不足，不受员工欢迎

对公司的进展、有效性和效率进行彻底的评审，是质量管理体系标准提供的最有价值的工具之一，但是管理评审并未得到充分的利用。

为了避免让认证机构看出问题，管理评审的记录往往清清白白，根本不涉及组织的实质问题的讨论；管评会议要么开得无聊，要么开成了对参与者的批评会。

7，庞大的文件维护工作量

质量管理体系要求经常对文件进行检查，而这常常令员工望而生畏，因为文件批准过程经常很繁琐，因此大家尽量避免对文件进行修改。

计算机化的文控系统建立在原有的文件体系之上，系统中存放的许多无用的文件得不到清理。

公司许多程序文件描绘的是理想的体系运作方式，但和实际操作并不吻合。这些程序也许是照搬自其他的公司，因为那个公司的体系通过了认证。

至少有一名或多名员工，全职负责文件体系的控制和管理。

8，保存繁琐而庞杂的记录

总是保存大量的记录，以便大家都能证明曾经发生的事件。

一般的态度是“只要有疑问，就保存记录”，不对是否有必要留记录进行评估。没想过在这个领域也要应用精益思想，想当然地将大量的文书工作，当成质量管理体系的必然产物。

9，赶不上客户的成长

顾客的质量要求可能发生变化，但是变化了的质量要求并未纳入供方的战略策划，做策划的时候，不邀请顾客和供应商参加。

事实上，公司的总体战略中并不包含质量管理体系。作为一个供应商，顾客的成长速度可能比他快，因此，客户要求的改变常常使他们措手不及。

10，流程的技术化方面成长缓慢

高层管理人员看重电脑的使用，也有一些技术支持，但担心在流程上采用技术改进，将带来高昂的费用。

客户虽不要求流程改进，但并不代表流程改进不重要，而管理层对此却不明白。

公司管理者因办公室配备了电脑而一叶障目，以此认为公司在技术上做到了与时代同步。

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